结识邓总，并进而了解一家专注于一个细小而狭窄的领域，把产品做到极致，成为这个领域最有影响力的品牌和供应商企业，缘于今年协会举办的第二期涂附磨具技术培训。
翻看学员花名册，在清一色的涂附磨具行业企业学员里，罕见地出现了一家金刚石企业，而且是董事长率总工程师和技术人员三个人一起前来参加培训。
这是一家什么样的企业？为什么要来参加涂附磨具的培训？是特别注重学习，还是要跨界转行？真要跨界，可不一定是个好主意，因为涂附磨具行业的结构性产能过剩也已相当严重了。
疑问多多，见面聊聊吧。 跨界培训，收获了同行里学不到的东西 记者：作为金刚石制品企业，为什么来参加涂附磨具行业的培训班？
邓总：我们在金刚石研磨抛光方面已经做了二十几年了，十年、五年以前市场很好做，但现在竞争越来越厉害。
在这个过程中，大家都在竞争中进步，我们也一直在前进。但最近觉得在一些方面遇到了瓶颈，比如在抛光的时候，国内只有一个标准叫光泽度，但在美国光泽度只是检测产品的一个指标，还有一个指标叫清晰度。就是拿光泽度仪器测试的时候，光线60度角射进去再反射光多少，100度是极致，一般达不到，90度以上就很好了。但即使光泽度很高，用眼睛看上去表面还是有一层雾雾的，这就是清晰度不够好。国内没有这个标准。我们从美国进口了一台清晰度检测仪器，据我所知这可能是国内的第一台。它对清晰度的定义完全不同，测试的方法也不同。由此也让我们认识到，产品只能抛出“光泽度”不足以与国外产品竞争，还要在“清楚度”上下工夫。
我们跟国内很多大学都有合作，比如我的母校厦门大学、我读研的四川大学以及华侨大学、华南理工等等，我们不断地与大学交流，希望从他们那里了解到理论上抛光的机理核心是什么，为什么要这么抛？如果不了解机理和测试标准，那是没有目的的。碰巧从网上看到了这个培训通知，看到了邹院长主讲的《难磨材料的研磨抛光》课题，我感觉虽然讲的是涂附磨具，但道理肯定是相通的。过来肯定会有收获。
果然不出所料。邹院长讲了很多不同材质的磨削抛光原理与解决方法。比如抛光铝镁合金的时候，因为材质比较软，抛光很容易，但抛光表面会有一些划痕，这是因为用的抛光材料比较硬而产生的。实际上无论抛光什么材料的时候都会遇到这个问题，我们在抛光其他材料的时候也遇到了。邹院长讲的处理方法是在不同的阶段用不同的抛光材料。第一段是用来磨的，效率要高；第二段把产生的划痕去掉，要换工具，不同材质或不同结合剂的；最后的抛光要换另一种结合剂，或者不同材质的，有的甚至会用到羊毛或化学的东西，不纯粹用磨料。邹院长的课从思路上给我很大的启发，原来抛光可以换不同的材料或者不同形态的工具去解决实际问题。这个收获是平常没法从纯技术角度或者从同行那里取得的。
在课间交流的时候，我说“普磨很奇怪，无论什么抛光基本上到800mu”，他说“往下抛就抛不下去了，接下来怎么办”？我说“1500、3000啊，上去不就可以了”？邹院长说“不行！”其实这也正是我们目前遇到的一个问题。我问“为什么”，他说“因为这个数字在把持1500、3000时候它太小了，当它把持到的时候如果用很硬的基质，就会划伤已经抛好的面，因此只能用软基质的，但是会面临另一个问题，因为它的粒度很小，在顶到被加工对象的时候，就会被顶进去，实际上它就没有切削力了，自然起不到抛光作用。因此，抛光材料用到800mu以后如果还需要抛光，只能想其他方法”。
这也是一个非常大的收获。虽然我们的加工对象跟涂附磨具不一样，但邹院长给了我一个思路：不能朝着一个方向走到3000 mu，我们甚至走到了6000 mu。要尝试改变其它的材料或结合剂。当然，回去以后应该怎么做我还没想清楚，但我知道我们要改变思路了，要做很多工作，我们的方向性会更强。这是我最大的收获，也是来之前没想到的收获。
这样的培训我觉得时间太短了，昨天邹院长只讲了一上午，我觉得这个课题最少要讲一两天，可以更详细一点。学习这些，才能知道世界上最先进的在哪里，方向在哪里。邹院长讲的都是最前沿的东西，了解了这些再去接触客户，从客人的角度讲，你和他讲最先进的东西，他会认为你连这个都研究透了，小的东西对你已经没问题。这其实是一种很高的营销模式。 同质化逼出来的外向型企业 记者：国内金刚石制品市场需求很大，为什么选择了国际市场？
邓总：我读研究生学的金刚石专业，后来在外资企业做了好多年的技术，然后做业务销售，这两行熟了以后，于93跟朋友合作开办工厂。早期我们也是做国内的。那时福建石材业很发达，金刚石锯片是主要切割工具，需求量很大。但因各家产品差不多，石材厂可以用了这家再用另一家，所以货款特别不好收，欠帐成为一个潜规则。我就生气了，干脆做出口，毕竟我有英文等方面的优势。
我们这个行业很多企业20年都不用改变配方，因为市场对它的要求不高，但是我们的产品是在国际市场上，而且是在跟国际最先进的在竞争，实际上也是把自己逼上了一条高端路线，有时候也会感觉“高处不胜寒”。
我们的工人都是当地的农民，要花很长时间让他们养成好习惯。现在他们自己都知道什么标准可以，什么不可以，我们也查得非常严。如果要做低档的，肯定要把标准降低。如果今天告诉工人要降低，明天他就适应了，可是想要再拉起来就太难了。
在福建里这里很多人什么都想做，我们当初也做锯片。但当你什么都想做的时候，什么都做不好。遇到大订单就想，降价就降吧，做差一点，反正他想要。在这个过程中，很多人都愿意屈服。但是你一定要想清楚，你自己想要什么，你的目标是什么？在我们公司是不可以这样的，低档的坚决不做，我宁愿没有订单。当然不可能没有订单，因为这部分客户已定位在那里，可能比较少，需要去找。在国内的确不容易找到，但在国外是很多的。
瑞士有一家非常厉害的企业，就像美国的3M 一样，抛光水平很高，我们就跟他比，结果他们的客户被我们吸引过来了。我的东西一定要比他好,在一些很细节上我做得不比他差，价格也不便宜，比国内贵很多比瑞士便宜一点。在美国、德国和日本，我们也都是在跟当地的企业PK，从当地的供应商手上去抢客户。前两年我们赢了瑞士的一家，现在人家又有一个新产品把我们赢了，说明人家在进步。我很着急，如果我们再不进步，过一段时间我的客户就被他抢过去了。市场就是这样。这种竞争也有好处，这是一种良性的竞争，他进步，你也要进步，大家都在往前跑。而我们的眼睛一直盯着世界最前沿的用户。
与国外企业站在同一个平台上竞争 记者：欧洲很多小公司，规模不大，但在各自的领域里都是顶尖水平。怎么与他们站在同一个平台竞争？
邓总：我们九五年就开始出口德国、欧洲。当时很多外国人认为中国货就是地摊货。有一年我在德国参展，产品的图片挂在那里，有个意大利人经过，问这个东西卖多少钱，我报了价，他说：这么贵，你比韩国卖得还贵！因为那时在别人印象中韩国的东西一定比中国的好很多，他认为我的东西没有韩国的好价格就不能比韩国的贵。的确韩国有两家金刚石工具企业做得非常好，在全球都非常知名。这让我深深地感觉到，如果没有质量上的优势想要和别人竞争或者让他的下家经销商买你的东西是非常难的。
公司的定位决定了产品的品质要求和研发投入。对技术上或者这方面的经验我们都愿意去学习、投入，整个研发投入占企业销售额的5%左右。很难有人相信，我们这么小的公司签了一位美国技术人员，我们付给他美国同样水平的工资，只要你能产生效益；在研发上，我们聘请了一位大学教授，在行业内很有名，一年的咨询费几十万，他不用来公司，只是当我们遇到问题时就打个电话给他；我们与国内好几个大学都有技术研发方面的合作，有的帮我们长期测试产品，有些是偶尔去拜访讨论，最后给我们一些建议，我觉得这都是非常有价值的东西。
技术的投入不仅仅是钱，包括研发、还有仪器设备。先进的仪器可以协助你，还有标准的检验。同行人会讲，就是因为你把利润卖高了你才有钱搞这些。可是如果连检验仪器都没有，你怎么知道这个产品的好坏？我们从德国买过来几台设备，国内同行没有人去买，原本是用户要配备的，别人都说买来没用，我觉得一定有用。对国外的标准一定要了解，如果连国际标准都不了解，你怎么去做的符合他的要求？所以跟上下游相关的所有国际标准的检验设备都得有。我们的检验设备非常齐全，每当有新产品出来，就把这些仪器搬出来，把国际上最好的前三家产品买回来，做对比，每个项目都测试、留数据拍照，结果比人家强就可以出去卖东西了，因为你有数据可以说话了。这方面的钱我是敢花的，只要是有用的。
如果做国内市场，十年不用去考虑这些，主要是以价格取胜的，节省成本效率高。但我们不可能走这条路，必须发挥自己的优势。技术上的优势是最好的，我们在走技术优势的时候也发现，在国际同行业的展览中，同行对我们都很尊重，因为他知道你的东西很强，尽管是竞争关系但是还会很尊重你。
注重细节，把产品做到极致。这一点，我受德国和日本客户的影响很深。十年前，一家日本企业跟我们买东西、发寻盘，差不多有20家都接到了。他们的要求非常高，高出常规近10倍，好多因为达不到要求没有回复，但我们回了。最后经过筛选剩下三家，中国就我们一家。我们提供的产品距离他们的标准差30%，相对接近，日方技术人员过来好几次，给我们讲细节及各方面注意事项，样品终于通过。在这个过程中我们受益良多，最关键的就是对品质对细节的关注。此后，我们的工厂主管每年都去拜访他们，认真看车间、卫生间、楼梯，看他们的清洁，看他们仓库的管理。他们仓库空间非常挤，尽量的把空间节省出来，但是东西摆放得非常整齐、干净。回来之后就会觉得我们还差得远，还有很大的进步空间。在他们影响下，过去客户来要提前打扫卫生，后来每天都可以保持这样了。
日本企业也同样，他们影响我们的不只是技术的提升，而是各方面的提升。这次来过，他们还不给我们下单。原因有一点，我们的食堂离测试区域太近了，生产区的粉尘有可能跑到食堂，不利于员工的身心安全。我们从来没有想到过这个问题，经他这一提醒，我立即认识到他说得很对，应该这样，要真正关心员工，让他觉得连这点你都能替他想到，他跟你做事情的时候也会很用心。 市场小的时候，“老虎”进来摆不开身子 记者：无论是国内市场还是国际市场，研磨行业的竞争也是非常激烈的，如何让企业保持顶尖位置？
邓总：我们是一个很小的公司，全部不到70个人。慢慢做的差不多了，可以静下心来想一想未来怎么走。差不多十年前我们就想好了，不能什么都做，该不做的都不做，开始做减法，专门做磨抛，完全专注于这个领域，让你的品牌和影响力在这个细的、很窄的行业里迅速蹿升上去，这才是良性的。比如以前我们也做锯片，后来想想不行，肯定竞争不过大企业，十几年前就全部放弃了，把业务量降了，故意降下来不做了，我们不浪费时间精力去做这个，也不赚这个钱，专心把自己的东西做好。
这东西市场比较小比较窄，量也不大。市场小的时候，“老虎进来摆不开身子”。行业里这个东西做得最好的是3M，他们曾经把所有的产品都做出来了，五年前在亚特兰大见到他们，说又彻底放弃了，因为根本达不到他们的规模效益。而这正是我所要的，不希望太大，因为太大了，大企业一进来就会竞争，把价格杀得很烂。
当大家都走价格竞争的时候，会有很多自我提升东西不能用，很多好的技术用不上，因为它增加了成本，最后就倒退、陷入恶性竞争。但是没有足够的利润空间做研发，大家都往价格上去杀，没有基本的利润保障，大家都没饭吃，这就做死了。而我们必须坚持足够的利润，才能做研发投入、设备改造、还有员工生活水平的提高。这个行业里，就怕没有人把价格、品质往上拉，就像炒股的时候，大家发觉明天要跌了，所有人都要抛；假如还有人往上拉，就会有人再观望一下，人的信心就会留住。我就是坚决挺住，所有人都跑了我也挺住，这时候会有人看到我挺住了也会往上走，这就形成了一种良性态势。
在营销模式上，我们的东西对国内工厂或外贸公司们都不卖，全部通过自己的渠道走出去。因为这个市场不大，他们卖了我自己就卖不动了。同时自己经营，对于所有客户的情况以及后期产品的去向我们都了解，对质量的反馈也很清楚，渠道我们全部掌控。
我喜欢玩，全世界到处玩，旅行，每天跑步，这过程中会感悟很多的东西。很多客户完全是认同我的一些理念，在还没有了解我们产品的时候已经决定要跟我做生意，因为他们觉得你的理念在那里，你不可能用不好的产品破坏自己的理念。除非你不当回事，如果很重视自己的理念，一定会用自己的产品去证明，就因为这样，我相信你会比我还谨慎和小心。 在一个细小的领域里，成为最具影响力的供应商 记者：你的终极理想是什么？
邓总：早在95年我结识的第一位德国客商、也是一位制造商，是一位70多年的老人，人非常好，他的很多理念给了我很多思路，人家一辈子专注一件事情，而且几代人都是。
当你的目的只是赚钱的时候，假如一个订单算下来能赚30万人民币，另外一个订单做高端的可能只赚10万，为什么高利润的订单不做？我说，我们的最终目的不是为了单纯的赚钱，我们已经过了维持生计的时间。创业的前五年你必须为了活着而去赚钱，现在我们已经过了那个阶段。我们梳理过自己要干什么、长远思路是什么？企业是为了达到什么目的？我们的愿景是：让ASHINE成为高品质的符号，彻底改变中国制造的低质形象，从而成为全球最受尊敬的研磨抛光金刚石工具供应商。
在国外市场很多年，钱永远是挣不完的，但是在市场上特别是同行领域里获得尊重，这种人生的价值是很高的，我经常给我的员工讲，公司最大的愿望就是成为最受尊重的供应商，而不是规模有多大。如果你量卖得很大但质量很烂，同样没人瞧得起你。只有产品质量好、服务好、信誉度高的时候别人才会尊重你，任何一点缺了都不会获得这种满足。虽然我们量卖得并不大，但品质在那里，人家就会尊重。我们员工到世界顶尖的同行那里，不管是他们的采购还是总经理，对我们的业务员都很尊重，他们回来后满足感超强。这不是普通的骄傲，是很高级别的满足感。这种满足感是一定要用品质去说话的。
这就是我们所追求的。这种追求也就是要有高品质的支撑，高的品质就得有技术的研发投入，这都串起来了。
